第十章 战略研讨会 (第1/3页)

    周五上午八点半，三楼大会议室。

    这是林泽上任以来最正式的一次会。

    长条会议桌擦得一尘不染，每个人面前都摆着打印好的方案材料。集团运营部来了两个人，一男一女，男的叫赵磊，是运营部的主管，四十多岁，戴个金丝眼镜，看着很严肃。

    陈建功坐在左手边第一个位置，端着保温杯，慢悠悠地喝茶，脸上看不出什么表情。

    林泽坐在主位，扫了一圈。

    该来的都来了。

    “人齐了，那就开始。“林泽开门见山，“今天开战略研讨会，主题就一个——三分公司接下来怎么走。总体战略、业务战略、职能战略，三层一起过。集团运营部的赵主管和李姐也来了，帮我们把把关。“

    赵磊点点头，没说话，翻开了面前的材料。

    “先从总体战略说起。“林泽站起身，走到投影前，“调研做了两周，外部环境、内部家底都摸了一遍。结论很明确——三分公司现在的问题，不是某一个点的问题，是系统性的。战略模糊、业务混乱、人浮于事，所以连续三年亏损。“

    他翻到下一页，SWOT矩阵。

    “外部机会有两个：一是环保和智能化趋势带来的产品升级需求，二是低端产能出清后的市场空间。外部威胁也很明显：行业下行、竞争加剧、成本压力大。“

    “内部优势：国企背景、资质齐全、本地客户基础、产能底子在。内部劣势更多：技术落后、管理混乱、人才断层、产品线不健康。“

    “综合下来，我们的总体战略是——收缩+固本+突围。“

    “收缩，砍掉不赚钱的瘦狗业务，止血。“

    “固本，把金牛业务做扎实，降本增效，稳住现金流。“

    “突围，布局环保和智能化两个新方向，找新的增长点。“

    三句话，干脆利落。

    赵磊推了推眼镜，在材料上划了几笔。

    陈建功还是那副不咸不淡的样子，喝着茶，没表态。

    “总体战略定了，再来说业务战略。“林泽翻到下一页，“三条产品线，三种打法。“

    “输送机配件，金牛业务，走成本领先+质量提升路线，稳住基本盘，榨现金流。“

    “环保设备配件，幼童业务，走差异化路线，服务先行，小步快跑做试点。“

    “液压件和破碎机配件，瘦狗业务，收缩+逐步放弃，不再投入资源。“

    “整体业务层面走差异化战略，不打价格战，往中高端走。服务差异化先切入，质量差异化跟上，功能差异化长期布局。“

    业务战略讲完，林泽顿了顿，看向众人：“以上两层，之前小会都讨论过，今天主要过职能战略，还有一个重点——商业模式。“

    “商业模式？“陈建功终于开口了，语气带着点不以为然，“林总，咱们就是个生产配件的厂子，谈商业模式是不是有点虚了？“

    来了。

    林泽心里一笑，面上不动声色：“陈总这个问题问得好。很多人觉得商业模式是互联网公司的事，制造业不需要。其实不对，任何企业都有商业模式，只是你有没有意识到而已。“

    他翻到新的一页，投影上出现了九个方框，整整齐齐。

    “这叫商业模式画布，九个模块，把一家公司怎么赚钱这件事拆得明明白白。“

    “中间是价值主张——我们给客户提供什么价值，解决什么问题。咱们以前的价值主张就是'卖便宜配件'，所以客户只看价格。“

    “左边是基础设施：核心资源——我们有什么，厂房、设备、技术、人；关键业务——我们做什么，生产、销售、售后；重要合作——我们跟谁合作，供应商、客户、科研机构。“

    “右边是客户：客户细分——我们的客户是谁，大矿、小矿、建筑公司；客户关系——怎么维护客户关系，是靠人情还是靠服务；渠道通路——怎么把产品卖到客户手里，投标、直销、经销商。“

    “底下是财务：收入来源——我们靠什么赚钱，卖产品、卖服务、卖方案；成本结构——钱都花在哪了，原材料、人工、管理费用。“

    九个模块，林泽挨个讲了一遍。

    会议室里很安静。

    大部分人都是第一次听说这个东西，觉得新鲜。

    “咱们以前的商业模式，很简单。“林泽总结，“核心资源是厂房设备，关键业务是生产，客户靠关系，收入靠卖产品，成本主要是原材料和人工。说白了，就是个传统加工厂模式。“

    “但这个模式现在走不通了。产品同质化，价格战越打越凶，成本越来越高，利润越来越薄。所以我们要改商业模式。“

    他翻到下一页，新的商业模式画布。

    “新的模式，价值主张从'

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