第九章 经营决策 (第2/3页)

说，“比如咱们上一条新生产线，固定成本增加50万，单位变动成本降10块，售价不变，那得卖多少件才能把增加的固定成本赚回来？一算就清楚了。“

    周明远接话：“财务这边做预算也用得上，每个产品线的盈亏平衡点都得算清楚，低于这个量就是亏。“

    “对。“林泽点头，“确定型决策比较简单，因为结果是确定的，算清楚就行。难的是后面两种。“

    “第二类，风险型决策方法。未来有几种可能的情况，每种情况发生的概率是知道的，但最后到底发生哪种不确定。就像掷骰子，你知道每个面的概率是六分之一，但不知道下一把是几点。“

    “最常用的是期望损益决策法。每个方案在每种自然状态下的损益值乘以对应的概率，加起来就是这个方案的期望损益值。哪个方案的期望值最大，就选哪个。“

    他举了个例子：“比如咱们要不要投产环保配件。市场好的概率是40%，能赚100万；市场一般的概率是40%，赚30万；市场差的概率是20%，亏50万。那期望值是多少？100×0.4 + 30×0.4 + (-50)×0.2 = 40 + 12 - 10 = 42万。期望收益42万，值得投。“

    “就这么简单？“白晓棠问。

    “原理就这么简单。“林泽笑了笑，“难的是概率怎么来的、损益值怎么估。这两个数不准，算出来的期望值就没意义。所以决策方法是工具，判断还得靠人。“

    “风险型还有个方法叫决策树分析法，就是把决策过程画成一棵树的形状，决策点、方案枝、状态点、概率枝，一目了然。复杂的决策用这个更清晰，后面遇到具体案例我再画给你们看。“

    “第三类，也是最难的——不确定型决策方法。“林泽的语气严肃了些，“未来有几种情况，但每种情况发生的概率不知道，完全没谱。这种决策最考验水平。“

    “有五个原则，对应五种不同的决策风格。“

    他在白板上写了五个词：乐观、悲观、折中、后悔值、等概率。

    “第一个，乐观原则，也叫大中取大。决策者是乐观派，觉得每个方案最好的情况都会发生，所以每个方案取最大收益，再从里面挑最大的那个。好处是可能赚大钱，坏处是风险大，万一最好的情况没发生，亏得也多。“

    “第二个，悲观原则，也叫小中取大。决策者比较悲观，觉得每个方案最坏的情况都会发生，所以每个方案取最小收益，再从里面挑最大的。不求大赚，只求少亏，保守型。“

    “第三个，折中原则，也叫赫威斯准则。在乐观和悲观之间取个折中。给最好的情况一个权重系数α，最坏的情况就是1-α，每个方案算加权平均值，选最大的。α是决策者自己定的，越接近1越乐观，越接近0越悲观。“

    “第四个，后悔值原则，也叫大中取小。这个有意思。先算每个方案在每种状态下的后悔值——就是该状态下最好的结果减去这个方案的结果，差越大越后悔。然后每个方案取最大的后悔值，再从里面挑最小的。说白了，就是让最大的遗憾最小化。“

    “第五个，等概率原则，也叫拉普拉斯准则。既然不知道概率，那就假设每种情况发生的概率都一样，算期望值，选最大的。相当于把不确定型强行转成风险型来算。“

    五个原则讲完，三个人都有点懵。

    王德福挠着头：“五个原则，选出来的结果能一样吗？“

    “大概率不一样。“林泽笑了，“所以说决策是科学也是艺术。方法是死的，人是活的。用哪个原则，取决于决策者的风险偏好和实际情况。“

    “比如咱们现在底子薄、亏不起，那做决策就偏悲观原则，先保证不亏，再考虑赚钱。如果是家底厚的大公司，投新业务，就可以偏乐观或者折中，搏一把高收益。“

    周明远推了推眼镜：“那咱们下周战略研讨会，用哪个原则？“

    “组合着用。“林泽说，“重大决策，五个原则都算一遍，看看不同风格下的结果是什么样的，再综合判断。不能只拿一个原则的结果说事，那容易偏。“

    他顿了顿：“而且，经营决策不是选完就完事了，有完整的流程。“

    “第一步，确定目标。没有目标，决策就是瞎选。“

    “第二步，拟定备选方案。至少两个，一个方案没得选，那不叫决策。“

    “第三步，选定方案。就是用刚才说的这些方法，评估、比较、选最优。“

    “第四步，方案实施和监督。选完了要落地，还要盯着，看有没有走偏。“

    “第五步，评价。做完了回头看，决策对不对，有没有改

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