第八章 职能战略 (第3/3页)

低份额。对应的战略是撤退战略。该清算的清算，该剥离的剥离，该收缩的收缩，别耗着，耗一天亏一天。“

    四类业务四种战略，清清楚楚。

    “咱们现在的情况，输送机配件是金牛，但不壮，所以战略是维持+优化，把现金流榨干一点。环保配件是幼童，先小投，看看能不能跑出来。液压件和破碎机配件，两个瘦狗，一个收缩一个放弃，别再投钱了。“

    周明远连连点头，飞快地记着。

    “明白了林总，我按这个调整财务方案。“

    “嗯。“林泽放下笔，“对了，战略制定的完整流程，你清楚吗？“

    周明远愣了一下：“大概……就是先分析再制定再实施？“

    “差不多，但更细。“林泽说，“企业战略制定分三步：确定企业愿景、使命与战略目标；准备战略方案；评价和选择战略方案。“

    “第一步，愿景使命目标，这个是起点，定方向。咱们之前讨论过，后面还得细化成具体的年度目标。“

    “第二步，准备战略方案。就是围绕目标，拟几个备选方案出来。不能只有一套方案，得多准备几个，不同的路径、不同的投入、不同的风险。“

    “第三步，评价和选择。把几个方案放在一起比，看哪个更符合目标、哪个收益大、哪个风险可控，最后选一个最优的。“

    “选完之后就是战略实施，然后是战略控制，形成一个闭环。“

    林泽顿了顿：“下周的战略研讨会，就是走这个流程。总体、业务、职能三层战略拿出来，大家一起评、一起选，最后定版。“

    周明远点点头：“明白了。那我回去把财务方案再细化一下，准备两个版本，一个保守一个激进，到会上选。“

    “对，就是这个思路。“林泽赞许道。

    周明远走后，办公室又安静下来。

    林泽靠在椅背上，梳理着目前的进展。

    总体战略，定了。

    业务战略，定了。

    职能战略，生产和财务在推进，市场部白晓棠在做，人力那边磨洋工。

    陈建功那边，最近安静得反常。两次会上都没硬顶，但也没配合，就是冷眼旁观。

    林泽有种预感，陈建功在等。

    等战略研讨会，等正式方案拿出来，他再集中火力发难。

    而且不会是在理论层面发难——理论上他说不过林泽。他会在执行层面、在程序层面、在集团审批层面动手脚。

    阳谋，永远比阴谋难对付。

    “走着瞧吧。“林泽自言自语，拿起了电话，“小天，通知各部门经理，下周五开战略研讨会，让他们把各自的方案都准备好。“

    “好的林总！“

    挂了电话，林泽翻开笔记本，在“战略研讨会“几个字下面画了道横线。

    这是上任以来第一个大考。

    方案能不能过，陈建功会怎么出招，各部门什么态度——都得在这次会上见分晓。

    而在此之前，他还有一件重要的事要做：经营决策方法。

    战略不是拍脑袋定的，得有科学的决策方法做支撑。定性的、定量的，都得用上。

    下一章，就是经营决策。

    ---

    【本章考点速记卡】

    对应章节：工商管理 企业战略类型（职能战略部分）+ 战略制定流程

    1. 职能战略（职能层战略）

    - 定义：各职能部门制定的战略，提高资源效率，支撑总体/业务战略

    - 主要类型：市场营销战略、生产运营战略、财务管理战略、人力资源战略、研发战略

    - 核心要求：必须与上层战略对齐，不能各自为政

    2. 波士顿矩阵对应战略（重点）

    - 明星业务 → 发展战略：加大投资，扩大优势

    - 金牛业务 → 维持/收获战略：保持份额，榨取现金流

    - 幼童业务 → 选择性投资战略：判断潜力，或投或弃

    - 瘦狗业务 → 撤退战略：清算、剥离、收缩

    3. 企业战略制定流程（三步）

    - 第一步：确定企业愿景、使命与战略目标（定方向）

    - 第二步：准备战略方案（拟备选，多方案）

    - 第三步：评价和选择战略方案（评估对比，选最优）

    4. 战略实施模式（补充考点）

    - 指挥型：高层定战略，下层执行（自上而下）

    - 变革型：高层推动组织变革保障战略实施

    - 合作型：高层与中层共同制定，集体决策

    - 文化型：全员参与，通过企业文化落地

    - 增长型：自下而上，鼓励基层创新

『加入书签，方便阅读』