第八章 职能战略 (第2/3页)

笑容淡了几分，但还是保持着职业微笑：“林总说得对，我们人力确实有很多要改进的地方。您有什么具体指示，我们照办。“

    还是不接招。

    林泽也不急，继续说：“具体的，我提几个方向。“

    “第一，绩效考核要改。不能再吃大锅饭了。要跟战略目标挂钩，市场部看营收增长和客户满意度，生产部看质量合格率和成本下降，售后看响应速度和客户反馈。每个部门的KPI都得跟战略对齐。“

    “第二，薪酬体系要调整。要有激励性，干得多、干得好的，就得拿得多。尤其是核心岗位、技术岗位，薪酬要有竞争力，不然留不住人。“

    “第三，人才梯队要建。不能青黄不接，该招的招，该培的培，该提拔的提拔。比如白晓棠这种有能力的年轻人，就得给机会、给平台。“

    “第四，组织架构要优化。部门墙要打破，流程要简化，不能什么事都层层审批、效率低下。“

    四条，条条都在点子上。

    张桂芬听得很认真，手里的笔不停记着，但始终没表态。

    林泽讲完，看着她：“有难度吗？“

    张桂芬抬起头，笑了笑：“林总，您说的这些都对，也都是好事。但有几个实际问题。“

    “您说。“

    “第一，薪酬体系调整，不是咱们自己能定的。集团有统一的薪酬标准，咱们只能在范围内微调，动不了大框架。“

    “第二，绩效考核改革，涉及所有人的切身利益，改不好容易出乱子。咱们公司这么多年都是这么过来的，大家都习惯了，突然改，阻力会很大。“

    “第三，组织架构调整，得报集团审批，还得跟陈副总、班子成员集体研究，不能您一个人定。“

    三条理由，每一条都站得住脚。

    林泽心里冷笑。

    果然是老油条。不直接说不行，给你摆困难、讲程序，让你知难而退。

    但他脸上没表现出来，反而点点头：“你说的这些都是实际问题。但有困难不代表不能干。薪酬在集团框架内做优化，绩效考核分步推进，组织架构调整先拿方案再上会。“

    他顿了顿，语气平静但有分量：“张姐，战略落地，人力是关键。人用不对、激励不到位，再好的方案都是空的。这块我需要你顶上去。“

    一句“张姐“，拉近距离；一句“顶上去“，把责任压过去。

    张桂芬笑容不变：“林总放心，我一定全力配合。有什么具体任务您安排，我这边按流程走。“

    还是“按流程走“。

    林泽也不逼她。

    这种老油条，逼是逼不出来的。得让她看到风向，看到谁才是真正说了算的人，她自然会靠过来。

    “行，那你先回去吧。“林泽说，“人力职能战略的方案，两周后给我。不用太细，先出个框架。“

    “好的林总。“张桂芬站起身，笑着出去了。

    门关上，林泽靠在椅背上，揉了揉眉心。

    人力这块，比预想的难啃。

    张桂芬不是陈建功那种明着来的对手，她是软钉子，滑不溜手，你抓不住她任何把柄，但她就是不使劲。

    这种人，得慢慢来。

    正想着，周明远敲门进来了。

    “林总，财务职能战略的框架我整理了一下，您看看。“周明远把一份打印稿放在桌上，“按您说的，收缩的业务怎么止损、成长的业务怎么投入、现金流怎么管控，都列了。“

    林泽拿起来翻了翻。

    老周的效率就是高，而且东西扎实，数据都标得清清楚楚。

    “不错。“林泽点点头，“波士顿矩阵那四块业务，对应的财务策略你再细化一下。明星业务怎么投，金牛业务怎么榨现金流，幼童业务怎么评估，瘦狗业务怎么撤，每块都要有明确的财务策略。“

    “好，我回去补充。“周明远点头。

    林泽想了想，又说：“正好，趁这个机会，我把波士顿矩阵对应的战略选择再系统说一下，后面各部门对齐的时候也用得上。“

    他拿起笔，在纸上画了四个象限。

    “波士顿矩阵不只是用来分类的，更重要的是每类业务对应不同的战略。“

    “明星业务，高增长高份额。对应的战略是发展战略，砸钱，扩大规模，巩固市场地位。虽然现在可能不怎么赚钱，但未来能长成金牛，值得投。“

    “金牛业务，低增长高份额。对应的战略是维持或收获战略，不用再大规模投钱了，保持现有份额就行，重点是榨取现金流，养其他业务。“

    “幼童（问题）业务，高增长低份额。对应的战略是选择性投资战略。判断一下有没有潜力做成明星，有就砸钱扶上去，没有就赶紧放弃。不能什么都养，养不起。“

    “瘦狗业务，低增长

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