第七章 竞争战略 (第3/3页)

跑。先做服务，花几十万试试水，有效果再往下推。而且做什么事都有风险，坐着不动风险最小，但坐着不动就是等死。“

    他顿了顿，语气平静但坚定：“第三种战略，集中战略，我就不多讲了。集中战略适合小企业，盯着一个细分市场深耕。咱们体量虽然不大，但也没小到只能做一个细分市场。不过差异化的初期，可以先用集中战略的思路——先挑两三个大客户做试点，把服务和质量做出口碑，再往外扩散。“

    “集中战略的好处是资源集中，容易在小范围做出优势；坏处是市场太小，天花板低，而且细分市场万一没了，企业就完了。咱们可以把它当作差异化的切入点，但不能当长期战略。“

    三种竞争战略全部讲完。

    白板上写得满满当当，三种战略的适用条件、实施途径、风险，列得清清楚楚。

    会议室里的人，大部分都听明白了。

    刘长贵不说话了——他那套“薄利多销“的说法，在成本领先战略的四条适用条件面前，根本站不住脚。

    王德福一脸服气，生产出身的人，最认这种逻辑清晰、有数据支撑的分析。

    白晓棠眼睛发亮，手里的笔没停过，笔记本写了一页又一页。

    陈建功靠在椅背上，脸色不太好看，但也挑不出硬伤。林泽讲的都是正经的战略管理理论，每一条都有出处，每一个判断都有依据，你总不能说人家理论错了。

    “行，我看大家也都听明白了。“林泽收起笔，“业务战略就这么定——走差异化路线，服务先行，质量跟上，研发布局。不打价格战，不抢低端市场，往中高端走。“

    他看向白晓棠：“晓棠，市场部牵头，下周拿出一份差异化服务的具体方案，挑三个大客户做试点。“

    “好的林总！“白晓棠应声干脆。

    “老王，生产部这边，质量提升方案也同步做。“

    “没问题。“王德福点头。

    “老周，财务配合做预算。“

    “好。“

    布置完任务，林泽看了一眼陈建功：“陈总还有什么补充的？“

    陈建功扯了扯嘴角：“林总定了就行，我没意见。“

    话是这么说，但谁都听得出来，他只是暂时没找到反驳的理由，不是真的认同。

    林泽也不在意。

    第二次交锋，又赢了一局。

    但他心里清楚，理论上赢了不算赢，落地做出成绩才算赢。陈建功现在憋着不出手，等你推进不下去、出了岔子的时候，他才会跳出来秋后算账。

    散会后，人都走光了。

    白晓棠留下来收拾资料，林泽看着她：“压力大吗？“

    白晓棠愣了一下，摇摇头：“不大，反而挺激动的。以前在市场部，天天就是混日子，现在终于有正事干了。“

    林泽笑了笑：“好好干，有问题随时找我。“

    “嗯！“白晓棠用力点头，抱着资料出去了。

    林泽站在白板前，看着上面三种竞争战略的分析，长出了一口气。

    业务战略也定了。

    接下来就是职能战略——营销、生产、人力、财务，每一块怎么配合总体战略和业务战略。

    还有更重要的，怎么把这些战略真正落地。

    国企里最不缺的就是方案和会议，最缺的是执行。

    陈建功在执行层面埋了多少雷，谁也不知道。

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    【本章考点速记卡】

    对应章节：工商管理 企业战略类型（基本竞争战略部分）

    1. 三大基本竞争战略（波特，必考框架）

    - 成本领先战略：低成本、低价格，薄利多销

    - 差异化战略：独特性，客户愿意付溢价

    - 集中战略（聚焦战略）：瞄准某一细分市场深耕

    2. 成本领先战略（高频考点）

    适用范围

    - 产品高度标准化、同质化

    - 价格竞争是主要竞争手段

    - 客户转换成本低

    - 企业有能力实现行业最低成本

    实施途径

    - 规模效应、技术优势、资源整合

    - 业务流程再造、供应链优化

    风险

    - 技术变革导致成本优势丧失

    - 新进入者模仿或后来居上

    - 客户需求从价格转向其他因素

    - 过度降本导致质量/服务下降

    3. 差异化战略（高频考点）

    适用范围

    - 客户需求多样化

    - 行业内差异化途径多（技术/质量/服务/品牌）

    - 竞争对手很少采用类似差异化手段

    实施途径

    - 产品质量差异化、产品功能差异化

    - 服务差异化、品牌差异化、渠道差异化

    风险

    - 差异化成本过高，客户不愿买单

    - 竞争对手模仿，差异化消失

    - 客户需求变化，差异化不再重要

    - 过度差异化，客户用不上

    4. 集中战略（聚焦战略）

    类型

    - 成本集中：细分市场内做成本领先

    - 差异化集中：细分市场内做差异化

    适用范围

    - 市场上存在不同的细分市场

    - 目标细分市场有足够吸引力

    - 企业资源有限，无法覆盖全市场

    - 竞争对手在目标市场优势不强

    风险

    - 细分市场需求变化，市场消失

    - 竞争者涌入细分市场

    - 细分市场与总体市场差异缩小

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