第六章 总体战略 (第2/3页)

，走到白板前，“光稳不进，是温水煮青蛙，迟早被市场淘汰。但也不能盲目扩张，底子不允许。“

    他在“成长战略“下面画了三条线。

    “成长战略分三大类：密集型成长、一体化成长、多元化成长。“

    “密集型成长战略，就是在现有业务范围内挖潜，不碰新领域。又分三种。“

    “第一种，市场渗透。现有产品、现有市场，想办法卖更多。比如降价促销、抢竞争对手的客户、提高老客户复购率——一句话，在存量里抢食。“

    “第二种，市场开发。现有产品卖到新市场。比如咱们现在主要做江州本地，下一步拓展周边省份，或者从矿山行业拓展到建筑行业。产品不变，市场变了。“

    “第三种，新产品开发。现有市场卖新产品。比如给老客户上新产品、新服务，靠新产品增加收入。市场不变，产品变了。“

    三种密集型讲完，林泽顿了顿：“这三种里，市场渗透见效最快，但天花板低，存量博弈越打越累。新产品开发潜力大，但投入高、风险大。市场开发介于两者之间。“

    他又画了第二条线。

    “一体化战略，就是往产业链上下游延伸，或者横向并购同行。分纵向一体化和横向一体化。“

    “纵向一体化又分两种。后向一体化，往上游走，自己搞原材料、搞零部件供应。好处是控制供应链、降成本，坏处是重资产、管理复杂。比如咱们如果自己炼钢、自己做铸件，就是后向一体化。“

    “前向一体化，往下游走，自己做销售、做服务、甚至做终端。好处是掌握渠道、贴近客户，坏处是投入大、模式变了。比如咱们如果不只是卖配件，还做设备安装、运维服务，就是前向一体化。“

    “横向一体化，更简单，就是并购同行，做大市场份额。比如把市重工二分厂买下来——当然，咱们现在没这个实力，举个例子。“

    一体化讲完，第三条线。

    “多元化战略，就是进入跟现有业务完全不同的新领域。分两种。“

    “相关多元化，也叫同心多元化。新业务跟老业务有关联，技术、市场、渠道能共用。比如咱们做矿山配件的，去做环保设备配件，技术上有相通的地方，客户群体也有重叠，这就是相关多元化。“

    “非相关多元化，也叫无关联多元化。完全不搭边的新业务。比如咱们做机械配件的，去搞房地产、搞金融，八竿子打不着。一般是大企业集团分散风险才会做，咱们这个体量想都不用想。“

    三大类成长战略讲完，白板上写得满满当当。

    会议室里鸦雀无声。

    周明远低着头，飞快地记笔记。王德福皱着眉，听得很认真。张桂芬脸上挂着职业微笑，眼神里多了几分思索。

    陈建功靠在椅背上，脸色不太好看，但也挑不出毛病——人家讲的都是正经的战略管理理论，你总不能说人家讲错了。

    林泽喝了口水，继续说：“成长战略讲完了，再说说收缩战略。别觉得收缩就是认输，有时候退一步是为了进两步。“

    他在“收缩“下面写了三条。

    “第一种，转向战略，也叫调整型收缩。不是全面撤退，是调整业务结构、经营方向。比如压缩某些业务，把资源集中到核心业务上，或者改变经营策略。这是最温和的收缩。“

    “第二种，放弃战略。卖掉或者关停某个业务单元、某条产品线。比转向力度大，是彻底砍掉。“

    “第三种，清算战略。整个公司变卖资产、停止经营，破产清算。这是最极端的，咱们显然还没到这一步。“

    三类收缩讲完，林泽把笔放下。

    “总体战略三大类，成长、稳定、收缩，每一类下面又分好几种。选哪个，不是拍脑袋决定的，得看企业自身状况和外部环境。“

    他环视众人：“回到咱们三分公司。陈总说稳，我同意一部分——基本盘要稳。但稳的同时，该收缩的要收缩，该成长的也要成长。“

    “具体来说：第一，瘦狗业务砍掉或者收缩，不赚钱的产品线别硬撑，这是收缩战略里的转向+放弃。“

    “第二，现有金牛业务做深做透，降本增效，稳住现金流，这是密集型成长里的市场渗透。“

    

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