第二章 杜邦分析 (第1/3页)

    财务室在二楼拐角，占了两个房间，外间是会计出纳，里间是财务总监办公室。

    林泽进去的时候，几个会计正低着头忙自己的，看到他进来，都赶紧站起来打招呼。

    周明远跟在后面，脸色还有点没缓过来。刚才会上那一番话，确实有点震住他了。

    “林总，您坐。“周明远把林泽让到里间的沙发上，“要看哪方面的账？我让人给您拿。“

    “去年全年的财务报表，还有最近三个月的明细账。“林泽坐下，接过周明远递过来的水杯，“另外，把前三年的对比数据也找出来。“

    周明远点点头，出去安排了。

    林泽打量了一下这间办公室。不大，十几平米，一张办公桌，一个文件柜，一套旧沙发。墙上挂着一张“财务人员职业道德规范“，边角都卷了。窗台上摆着两盆绿萝，长得倒是挺旺。

    典型的国企财务室风格，中规中矩，没什么花活。

    不一会儿，周明远抱着一摞报表进来了，放在林泽面前的茶几上。

    “林总，都在这儿了。去年的年报、三大表、前三年的对比分析，还有今年头两个月的明细账。“

    林泽拿起年报，翻到利润表，扫了一眼。

    营收1.27亿，营业成本1.08亿，毛利1900万，毛利率不到15%。再往下看，销售费用800万，管理费用1200万，财务费用300万——三项费用加起来2300万，比毛利还高。

    不亏才怪。

    他又翻到资产负债表。总资产2.1亿，其中流动资产1.2亿，光应收账款就4300万，存货3500万。固定资产8000万，大半是厂房和老旧设备。负债这边，短期借款5000万，应付账款3000万，所有者权益1.3亿。

    资产负债率不到40%，在制造业里不算高，但结构有问题——短期负债占比太高，现金流又差，典型的短贷长投，很容易资金链断裂。

    周明远站在旁边，看着林泽翻报表的速度，心里有点打鼓。

    一般领导看报表，也就看看营收利润几个大数。这位林总倒好，翻得飞快，每一页都停留几秒，像是在找什么。

    “老周，你坐。“林泽头也没抬。

    周明远坐下了。

    “我问你，“林泽放下报表，“咱们公司去年的净资产收益率是多少？“

    周明远愣了一下，随即回答：“负的2.46%。“

    “为什么是负的？“

    “……因为亏损啊。“周明远觉得这个问题有点多余。

    林泽笑了笑：“亏损是结果，不是原因。我问的是，为什么会亏到这个数。是赚的太少，还是转的太慢，还是杠杆用的不对？“

    他拿起笔，在一张便签纸上写了一个公式。

    净资产收益率 = 销售净利率 × 总资产周转率 × 权益乘数

    “杜邦分析法，听说过吧？“林泽把便签纸推过去。

    周明远看着那个公式，点了点头：“听说过，不过……咱们国企一般不怎么用这个，都是按集团的考核指标来。“

    “集团不考核，不代表没用。“林泽指着公式，“净资产收益率，是衡量一家公司赚钱能力最核心的指标。它拆成三块，每一块对应一个问题。“

    他竖起第一根手指：“销售净利率，代表盈利能力。一块钱收入能赚多少净利润。咱们去年净利率是负的2.5%，说明什么？说明每卖一块钱的货，还亏两分五。成本控制有大问题。“

    第二根手指：“总资产周转率，代表运营能力。一块钱资产一年能做多少收入。咱们1.27亿营收除以2.1亿总资产，周转率只有0.6次。也就是说，咱们的资产一年只能转0.6圈，效率极低。应收账款收不回来，存货压在库里，设备开不满，都是原因。“

    第三根手指：“权益乘数，代表偿债能力，也就是杠杆。总资产除以所有者权益，咱们2.1亿除以1.3亿，乘数只有1.6倍。杠杆不高，说明负债不多——但问题是，咱们借的钱都是短期的，利息高，还得快，财务费用吃掉了一大块利润。杠杆没用对地方。“

    三块，清清楚楚。

    周明远听得眼睛都直了。

    他干了二十年财务，杜邦分析法上学的时候学过，工作后就没怎么用过。今天被林泽这么一拆解，三分公司的问题瞬间就立体了——不是简单的“亏钱“两个字能概括的，是盈利、运营、负债三个维度全出了问题。

    “林总，您这么一说，我算是明白了……“周明远推了推眼镜，语气里多了几分敬佩，“以前就知道亏，不知道亏在哪，总觉得是市场不好、订单少。您这么一拆，敢情哪儿都有问题。“

    “哪儿都有问题，就对了。“林泽放下笔，“7S模型七个要素全出问题，财务上怎么可能只有一个毛病。杜邦分析法就是战略控制的工具之一，从财务角度倒推战略执行得怎么样。“

    他顿了顿，继续说：“

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