第五章 SWOT (第2/3页)

被淘汰的风险。“

    T下面也写满了。

    四个字母，优势劣势机会威胁，全部列完。

    苏晚放下笔，看着满满当当的便签纸：“底子是真差，但机会也不是没有。就看怎么组合了。“

    “接下来就是交叉分析。“林泽又拿了一张纸，画了个田字格，“SWOT矩阵，四个象限，四种战略组合。“

    他在左上角写SO，右上角写WO，左下角写ST，右下角写WT。

    “SO战略，优势+机会，增长型战略。手里有牌，外面有机会，那就主动出击，抓住机会做大做强。比如咱们有国企资质和老客户基础，就可以借着智能化的东风，跟老客户合作开发新产品，把优势用足。“

    “WO战略，劣势+机会，扭转型战略。外面机会好，但自己手里没牌，那就先补短板，把劣势扭转过来，再去抓机会。比如环保设备市场增长快，但咱们技术不行，那就先搞技术引进或者合作研发，把能力补上，再进场。“

    “ST战略，优势+威胁，多元化或防御型战略。手里有优势，但外面威胁大，那就用优势去规避威胁，或者多元化分散风险。比如咱们产能底子厚，低端市场价格战太凶，那就往高端走、往新领域走，避开红海。“

    “WT战略，劣势+威胁，防御型或收缩战略。自己不行，外面环境也差，那就别折腾了，收缩战线，砍掉不赚钱的业务，保命为主。瘦狗业务该砍就砍，别硬撑。“

    四个象限讲完，林泽看着苏晚：“按咱们的情况，这四个象限分别应该怎么走？“

    苏晚托着下巴想了一会儿：“WT战略肯定要有，那些不赚钱的瘦狗业务，该砍就得砍，不能再耗资源了。“

    “WO也得有，核心短板必须补——技术、管理、营销，这三块不补上，再好的机会也抓不住。“

    “SO也可以做，用现有客户资源和国企资质，切入智能化和环保设备赛道，这两个是增量市场。“

    “ST的话……“她顿了顿，“用咱们的产能和成本优势，在中端市场做差异化，避开跟市重工的正面竞争，也不跟小厂打价格战。“

    林泽点点头：“思路差不多。总结下来就是——收缩瘦狗业务止血，补管理和技术的短板，抓智能化和环保的增量机会，走差异化路线避开正面竞争。“

    他放下笔：“这就是SWOT分析的价值。不是简单列优缺点，是把内外因素交叉配对，得出具体的战略方向。“

    苏晚补充道：“还要注意，SWOT不是静态的，是动态的。优势劣势会变，机会威胁也会变，得定期更新。而且做的时候要客观，不能高估优势低估劣势，也不能只看威胁看不到机会——很多人做SWOT，S写一大堆，W就两条，那是自欺欺人。“

    “还有个易混点。“林泽接过话，“很多人分不清机会和优势。机会是外部的，是行业给的，大家都有份；优势是内部的，是你自己有的，别人没有。比如智能化是机会，不是优势——所有人都面对这个机会，谁有技术谁才能抓住。“

    “对，这个考点经常考。“苏晚点头，“还有威胁和劣势也容易混。威胁是外部的，是大家都要面对的风险；劣势是内部的，是你自己不行。比如价格战是威胁，不是劣势——所有人都在打价格战，只是你成本高，所以更难受。“

    两人你一句我一句，把易混点掰得清清楚楚。

    这就是苏晚的价值。她是外部视角，专业、客观，能帮林泽补全思维盲区。

    林泽把SWOT矩阵整理了一遍，四个象限各列了三条具体战略。

    “差不多了。“他放下笔，“大方向就是：收缩、固本、突围。先砍掉不赚钱的业务止血，再把内部管理和成本控制做扎实，最后往智能化和环保两个方向突围。“

    “三个月够吗？“苏晚问。

    “三个月止血固本差不多，突围得半年。“林泽说，“集团给我的期限，应该是半年。半年内看不到起色，我这个位置就坐不稳了。“

    苏晚看着他，没说话。

    她知道林泽压力大。二十八岁坐到这个位置，多少双眼睛盯着。干成了，平步青云；干砸了，从此一蹶不振。

    “别担心。“林泽笑了笑，伸手揉了揉她的头发，“心里有数。“

    苏晚拍开他的手：“谁担心你了。我是担心我的咨询费，你要是垮了，谁给我结账？“

    “放心，亏不了你的。“林泽站起身，“饭好了没？饿死了。“

    “早好了，在厨房温着呢。“苏晚也站起来，“自己去端。“

    林泽去厨房端菜，苏晚收拾桌上的资料。

    两菜一汤，番茄炒蛋、红烧排骨、紫

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