第411章 内忧外患 (第2/3页)

    施工协调、设备采购、药品供应、人事招聘、入职流程、科室之间的信息衔接，还有新旧两栋楼的後勤，这些都不归帕特里夏，也不归内森。

    事情散得到处都是，单拿一件出来都不起眼，任何一件没办好，最後都会落回临床。

    所有人互相认识时，「自觉」还算靠得住。

    谁少做了一步，旁边的人一眼就能看见，开口提醒一句也不伤感情。

    如今一半的人叫不出另一半的名字，再指望「自觉」，等於什麽都没安排。

    何况希望急诊中心的人数还在增加。

    ICU一旦启用，至少还要六名ICU注册护士、一到两名重症主治，以及更多呼吸治疗师。儿童创伤外科到位，又会带进一批专科护士和手术室人员。

    想拿到创伤中心认证，他们必须凑齐一套二十四小时在岗的班底。

    每多一个人，复杂度都会往上翻一点。

    新员工带来的从来不止一双手，还有一套习惯、一种脾气，以及一圈必须重新磨合的人际关系。如果换成一家高速扩张的普通公司，管理乱了会怎样？

    效率下降，订单丢掉，季度报表难看，最坏也就是有人失业。

    但医院完全就是另外一回事了。

    医院管理一乱，一个哮喘病人的血氧可能掉到八十八，旁边两个人还在争谁有权开雾化，结果谁也没把雾化器接上。

    一个喉头水肿的病人等着插管包，护士跑错方向，时间便多出去四十秒。

    放在别的行业，四十秒只是报表里可以抹掉的误差。

    放在急诊室，四十秒足够把人隔在生死的边界线上。

    医院最难管的地方就在这里。

    它几乎不给人留犯错的余地。

    林恩整晚整晚地学习管理知识。

    现在他真想，如果系统正好触发，能给自己一套什麽高级管理学就好了。

    但运气不是总站在自己这边。

    流程标准化、岗位说明书、质量控制体系、不良事件上报……这些他都看得明白。

    但该怎麽用在希望急诊中心上，就是另一回事了。

    这里的情况太少见。

    一个急救站，没两个月成了急诊中心。

    这个急诊中心没两个月又快要升级成创伤中心了。

    急诊已经运转，骨科刚刚成形，ICU正在建，儿童创伤外科马上进驻，四线并进。

    员工里又有将近一半是新人，来自十几家机构。

    管理经验可以学习，原样搬来却很难合用。

    做手术也是这样。

    别人的录像看上一百遍，等自己站到台上，遇见的解剖变异和出血点照样不同。

    世上没有两台完全一样的手术。

    医院也一样。

    书上的知识眼下帮不了他多少。

    他更想找一个真正把医院从小做到大的人聊聊，听对方在哪些地方吃过亏，再由自己判断，哪些办法能落到希望急诊中心实处。

    这样的人，他暂时还没找到。

    与此同时。

    希望急诊中心的网络页面上突然多了一批新评价。

    大部分来自看过病的患者和家属。

    有人夸候诊快，有人说收费低，也有人说医生态度好。

    十几条一星评价夹在中间，格外显眼。

    「我不

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